BPM Olgunluk Modeli: Derin Git Geniş Git Stratejisi

Bu yazımız BPM Olgunluk Modeli hakkında olacaktır. Hemen hemen her şirket iş süreci fikrine er ya da geç yakalanır. Zira BPM onlara şunu vaat ediyor: Satışlar yukarı! Maliyetler aşağı! ve Benzeri görülmemiş bir çeviklik! – İnsanları en kısa sürede “BPM Sistemini” uygulamaya hevesli hale getirin.

Süreç olgunluk modeli, muhtemelen İş Süreçleri Yönetimi disiplininin en az beğenilen kavramıdır.

Ancak tuzak şu: İnsanlar BPM’i hemen hemen her dersin çizilebileceği bir fırsat okyanusu olarak görüyor. Aslında gerçekte “BPM olgunluk ölçeği” olarak adlandırılan bir demiryolu hattı. Bu çizginin haritasını bilmek kesinlikle kritiktir, çünkü süreç olgunluğu şirketin kültürünün bir parçasıdır, böylelikle keyfi olarak veya kolaylıkla değiştirilemez – sadece adım adım. Dürüstçe organizasyonun şu an hangi istasyonda kaldıklarını değerlendirmeli ve bir sonraki bilet için bilet satın almalıdır. Kısa bir yol gibi görünen şeylerin alınması şirketin BPM trenini rayından çıkartabilir.

Olgunluk modeli birçok farklılık taşıyor: Gartner bir tane var, Forrester başka var, Carnegie-Mellon SEI CMMI var. ABPMP’nin BPM Ortak Bilgi Cesedi tüm bunlara ek olarak Michael Hammer’ın PEMM artı kendi modelini sunar. En üst düzeydeki şey üzerinde fikir birliğine varırken, farklı modeller “süreç nirvana” ndan biraz farklı yollar önermektedir.

Hadi daha yakından bir göz atalım. Aşağıdaki tablo, modelleri “En İyileştirilmiş” veya “Proaktif Olarak Yönetilen” üst düzeylerle hizalamaktadır:

SEI CMMI

Gartner

Forrester

ABPMP

0: Operasyonel Verimsizlikleri Onaylama 0: Varolmayan
1: Başlangıç 1: Süreç Farkındalığı 1: Geçici 0: Geçici
2: Yönetilen 2: İntra-Süreç Otomasyonu ve Kontrolü (Eşgüdümlü Süreçler) 2: Tekrarlanabilir. 1: Tanımlanmış
3: Tanımlanmış 3: Süreçlararası Otomasyon ve Kontrol (Çapraz Sınır İşlem Yönetimi) 3: Tanımlanmış 2: Kontrollü
4: Nicel Yönetilen 4: Kurumsal Değerleme Kontrolü (Hedefe Dayalı İşlemler) 4: Ölçülen 3: Mimari
5: Eniyileştirme 5: Çevik İş Yapısı (Optimize Edilmiş Süreçler) 5: Optimize edilmiş 4: Proaktif Yönetim

Tablo 1. Bilinen süreç olgunluk modelleri

Vade ölçeğinde hareket eden kuruluşlar iki engelin üstesinden gelecektir:

1) “Giderin” – süreç işinin kapsamını arttırmak: seçilen öncelik süreçlerinden kuruluşu oluşturan süreç sistemine.

2) “Derin olun” – kontrol derecesini arttırmak: Temel süreç dokümantasyonundan yapılandırılmış tanıma kadar, iş süreci yaşam döngüsünün tam yönetimi ile güçlü vurgu.

Bu iki zorluk aslında bağımsızdır, bu nedenle olgunluk modelini doğrusal bir ölçek olmaktan ziyade iki boyutlu bir matris olarak sunmak daha mantıklı olacaktır:

Tablo 2
Tablo 2. Süreç Vade Matrisi

Başlangıç ​​/ Geçici seviyeden (1) tek yoldur Tekrarlanabilir / Tanımlı (2) seçeneğidir. Bir sonraki hareket, bir organizasyonun denetim derecesini artırabileceği (“derin” – 3A) arttıracak veya BPM çabalarının kapsamını genişletecek (“genişçe gidin” – 3B) daha az belirgindir veya her ikisini birden birleştirmeyi deneyin. Her iki durumda da, nihai varış yeri (4) aynıdır, böylece soru yalnızca ilk önce nelerin gelmesi gerektiği konusundadır.

Şimdi, Tablo 1’de sunulan olgunluk modellerine geri dönelim: hangi yolu önermektedir?

  1. SEI CMMI “Niceliksel olarak Yönetilen” derhal son “Optimizasyon” seviyesinden önce gelir. Bu, bu modelin öncelikle kapsamı genişletmesini ve ardından kontrol derecesini artırmasını önermektedir.
  2. Gartner’ın modeli, kapsamı proses sistemine genişletmeden önce 2. basamaktaki “Otomasyon ve Kontrol” e önem verir.
  3. Forrester “Ölçülen” i “Optimize Edilmiş” önce hemen koyar – CMMI’ye benzer bir yaklaşım (bu iki model aslında oldukça yakındır).
  4. ABPMP “Architected” önce “Kontrollü” koyar

Özetlemek gerekirse, Forrester ve SEI CMMI, “Go Wide” ilk stratejisini önermekle birlikte Gartner ve ABPMP, “Go Deep” i önermektedir.

50’ye 50 oyla bölünen bir BPM uygulayıcısı, kendi başına bir karar vermelidir. Bu makalenin ilk amacı BPM olgunluk modeli ağ geçidine dikkat çekmekti – birinin seçeceği yol ne olursa olsun, gözler açıkken yapmak daha iyi.

Kişisel tavsiyem gelince, her iki yoldan da denedim ve bu deneyim beni “Derin Devam Et” stratejisinin güçlü bir müminesi yaptı. Sebebi basittir – “Go Wide” stratejisi sistematik olarak başarısız olur, çünkü:

  1. İnsanlar PDCA döngüsünün her yerinde yönetimi konusunda deneyimi olana kadar iş sürecinin ne olduğunu anlamıyorlar – ve yeterince hızlı! Bu temel şeyleri derin bir şekilde anlamaksızın bir şirketin “geniş kapsamlı” çabanın bir parçası olarak gelişebileceği süreç haritası muhtemelen kusurlu olacaktır; Kurumsal değer zincirine dayalı gerçek bir iş süreci mimarisi olmaktan çok, başka bir iş fonksiyonları kataloğu olacağı ihtimali büyüktür.
  2. İyi tanımlanmış, ancak yürütme, otomatik izleme ve çeviklik üzerinde sıkı denetime izin veren ortamda yer almayan bir iş süreci, yönetim açısından çok pahalıdır. Nitelikli bir yönetici, süreç katılımcılarının süreç tanımına ve işyeri talimatlarına uygun hareket etmesini sağlamak ve işlem metriklerini yarı manuel olarak toplamak için çalışma süresinin büyük bir bölümünü harcamak zorunda kalacaklardır. Bir yazılım robotuna güvenilmesi gereken saf bir mekanik iş (evet, burada BPMS’yi tanıtıyorum). BPM girişimini bu tür araçlar olmaksızın genişletmeye yönelik bir girişim, yönetim kaynaklarını çok hızlı tüketir.
  3. Yönetim kaynakları eksikliği nedeniyle henüz yönetilmeyen olarak tanımlanan bir süreç, işin gerçekten organizasyonda nasıl yapıldığı ile az ilişkisi olan yalnızca bir istekle rüya haline gelir. Tanımladığımız ve yönetilmeyen süreçleri ne kadar fazla yönetime bırakırsak – “analizle felç oluruz” dercesindeyiz: süreçleri bu değişiklikleri analiz edebildiğimizden daha hızlı işler, yalnız bu değişiklikleri proaktif bir şekilde yönetmeye bırakırız.

Çoğu BPM uygulayıcısının önerisi aynı: seçilen işleme odaklanın önce. Süreç sonsuzluğunu yapılandırabilir ve önceliğe koyabilir, en değerli birkaç işlemi tanımlayabilir ve gecikmeden onları tam kontrol altına almaya devam edebilirsiniz. Ardından bir sonraki kampanyayı dikkatlice planlayın – süreç ekibini klonlayarak sürecin önünü genişletin ve şirketi gerçek bir süreç organizasyonu yapın. Bu aslında “Derin Devam Et” stratejisidir.

About the author

BPM Nedir

View all posts

Bir Cevap Yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir